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Propósito - Función
El proceso de selección tiene como objetivo la búsqueda de personas capaces de desempeñarse con creatividad, iniciativa y autonomía, para unirse a un esfuerzo colectivo en búsqueda de la excelencia en el servicio al cliente. Para que la incubadora pueda contar con talentos que satisfagan las necesidades de la empresa de la manera más eficaz, necesita identificar la calidad y el potencial inherentes a ellos. Después de todo, la contratación es el proceso de ajustar entre sí tres elementos que son complejos y cambian constantemente: el candidato, la empresa y el mercado.
Etapas - Factores Críticos
El siguiente diagrama de flujo ilustra un proceso de contracción:
Información importante para llevar a cabo un proceso de contratación
Entrevista – Cada vez más, las empresas eligen emplear una estructura formal y objetiva, a modo de estandarizar el proceso de entrevista. Esto permite a todos los candidatos tener igualdad de oportunidades para demostrar sus habilidades y competencias que estén acordes a los requisitos del puesto en cuestión. Las entrevistas basadas en competencias están enfocadas en las habilidades específicas o en conductas que son requeridas para tener éxito en un rol determinado. El entrevistador evaluará cada competencia por un periodo de tiempo requerido (usualmente 20 minutos), haciendo un conjunto estándar de preguntas enfocadas. El objetivo del entrevistador es encontrar evidencia específica de que el candidato demuestra la competencia que está siendo evaluada. El entrevistador examinará los ejemplos en detalle, haciendo una seria de preguntas, sondeando al candidato. Habitualmente el currículum vitae es usado como punto de partida para la entrevista, tomando entre 5 a 10 minutos para discutir las partes más importantes de él. Normalmente, las entrevistas basadas en competencias duran alrededor de 2 horas. Las entrevistas basadas en competencias son fundamentales para el proceso de reclutamiento y están demostrando ser altamente efectivas como parte del proceso de contratación.
Definición de la guía para la entrevista – Con el fin de conducir entrevistas enfocadas, es fundamental definir las competencias ideales para cada puesto de trabajo, como contraparte de las acciones necesarias para el éxito en cada puesto de trabajo y para mantener los objetivos generales de la incubadora. Consecuentemente, la guía es formulada usando preguntas que hacen posible verificar, a través de ejemplos concretos de las vidas de estos profesionales, si su historia de toma de decisiones y manejo de situaciones críticas son compatibles con y adecuadas a los requisitos del puesto de trabajo.
Contratación basada en competencias – Las entrevistas basadas en competencias para la selección de profesionales proporcionan una definición real del perfil de profesional que mejor se adecua al trabajo y a las futuras perspectivas de la empresa. Sustituyen, por ejemplo, la contratación basada en elementos previamente considerados obligatorios, tales como reclutar solamente profesionales egresados de los mejores centros de estudio o aquellos que vienen de grandes empresas transnacionales –como si esas calificaciones fueran una garantía de una contratación exitosa.
No importa donde se adquiere el conocimiento, lo importante es que lo tengas – Hoy en día, el conocimiento no puede ser aislado de la presentación de credenciales que lo confirman. Los títulos no son una garantía de conocimiento o experiencia, más bien demuestran el resultado de un proceso de aprendizaje que califica a la persona como un profesional y no como un experto.
Ciertamente nuevas teorías y modelos son explorados durante el periodo de formación y evaluados con un cierto nivel de rigurosidad, pero no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento fue absorbido permanentemente en esa capacitación. Un requerimiento fue logrado satisfactoriamente y hay pruebas de que la persona recibió la información, pero la dimensión y utilidad de la información recibida no es conocida. Esta es la razón por la cual, al seleccionar talentos, el nivel académico no debe ser un factor limitante, antes bien la profundidad del conocimiento debe ser evaluada. Saber lo suficiente sobre alguna cosa en particular no puede descansar sólo en la existencia de documentos que lo digan, ya que sería lo mismo que suponer que alguien habla un idioma solamente porque él/ella tiene un diploma que lo así lo afirma. El conocimiento es un elemento no cuantificable pero que está totalmente disponible, especialmente en un mundo globalizado, donde un acceso responsable a Internet puede abrir una amplia gama de oportunidades, sólo para citar un ejemplo. El conocimiento en el siglo XXI será medido por la amplitud, el rango e impacto que pueda y debe tener sobre las organizaciones.
Basándonos en esta premisa, los responsables de la selección deben establecer un proceso de certificación de las personas que poseen conocimientos sobre una base empírica y no formal, orientándolas para desarrollar sus competencias y hacer uso de su potencial.
Obviamente, no todos los que poseen conocimiento los ponen en práctica o lo usan para beneficiar el proceso y la organización. Dependiendo del nivel que la persona ocupe en la empresa, el solo hecho de tener el conocimiento no será suficiente para que él/ella sea reclutado.
El valor no está en lo que sabes, sino en lo que haces con eso que sabes – Como ya dejamos en claro, tener el conocimiento no es suficiente, es posible saber mucho y aun así ser una parte completamente inútil de la organización. Cuando el conocimiento no es puesto en práctica, es como si no existiera. La selección de talento debe ser llevada adelante a través de una investigación de la capacidad creativa que el candidato posee, su elemento transformacional, basándonos en la premisa de que “El profesional es definido por lo que hace, no por lo que dice que sabe.” Es precisamente en la práctica que uno puede medir la profundidad del conocimiento, cuando la capacidad de hacer es demostrada por transformar algo abstracto, una idea, en algo concreto que puede ser medido y cuantificado.
La persona a la que se aplica este paradigma debe demostrar la habilidad de transformar el entorno, ya que él/ella ha cruzado la barrera que requiere que el/ella sea “eficiente y eficaz” para transformarse en uno que es “efectivo”, es decir, capaz de transformar la teoría en la práctica en cualquier situación. Pueden observarse otros elementos fundamentales en las competencias de las personas ya que, desde sus roles como generadores de ideas y soluciones basadas en su conocimiento, ellos se transforman en “ejecutores” del programa y es en este punto que sus habilidades como líderes activos serán demostradas.
Lo que uno hace con lo que uno sabe debe agregar valor – Sobre la base de las dos premisas antes mencionadas, se puede observar que para mantenerse al nivel de la demanda, se van agregando elementos que llevan a una búsqueda que es bastante distinta a aquellas conducidas tradicionalmente. Si en el pasado lo importante era tener un documento que certificara a la persona como conocedora, hoy en día lo importante es el conocimiento, pero es el producto de ese conocimiento el que determinará su profundidad, siendo imposible generar una respuesta sin reunir todas las expectativas deseadas. Es en este punto que “generar valor” hace la diferencia entre lo que uno sabe y lo que uno hace con lo que sabe.
Retener el conocimiento y ponerlo en práctica como respuesta a una eventualidad inmediata tiene valor, pero no es suficiente para considerar que la persona posee el talento que la incubadora desea. La constante solicitud de personas que no se ajustan a la tarea o a los procesos (porque de otro modo ellos serían eminentemente operativos), ha crecido en los últimos años. Valor debería ser agregado en cualquier posición dentro de la incubadora, de manera constante y sostenible; de otra manera, el producto del conocimiento es incapaz de trascender y se pierde en el tiempo, lo que perjudicará la calidad del capital intelectual de su organización. La búsqueda de talento debe orientarse hacia aquellas personas capaces de agregar valor a su gestión, a través del producto de su conocimiento, hacia aquellos que sean capaces de mejorar el entorno que los rodea, transferir el conocimiento y adquirirlo. El impacto positivo de lo que esa persona posee le inyectará a la incubadora la energía suficiente para lograr sus metas y objetivos con calidad, simplemente produciéndose en este caso el concepto de sinergia.
Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de títulos académicos, ya que eso sería negar la importancia de los esfuerzos y motivación de muchos profesionales. Sin embargo, sí cuestiona la preponderancia a este elemento sobre lo que realmente le importa a la organización. Las empresas no prosperan por el mero acto de contratar a un talento graduado en diferentes campos, sino más bien a través de productos eficientes, respuestas efectivas y resultados reales que esa persona logre.
Cuando alguien posee conocimiento y su puesta en práctica agrega valor, estamos en presencia de una persona que tiene impacto estratégico y las habilidades operativas que resultarán en beneficios para la organización. De otro modo, estaremos perpetuando una estructura ficticia basada en la presunción del conocimiento por el simple hecho de que la persona ha sido certificada.
Responsables
Gerente de la Incubadora y Directorio
Indicadores y Metas
Baja tasa de cambio de empleados
Tasa de satisfacción de las empresas con el equipo de la incubadora.
Resultados
Poner la persona correcta en el puesto correcto.
Un proceso de selección que esté bien ejecutado termina con la contratación de una persona que esté hecho a medida de las actividades diarias de la incubadora.